En más de un espacio laboral —y no solo en la política— se ha vuelto cada vez más habitual observar cómo las lealtades parecen cambiar según quién detenta hoy capacidad de decisión. No se trata únicamente de oportunismo evidente, sino de algo más extendido y, quizás por lo mismo, más difícil de nombrar; relaciones que se ajustan al poder disponible, más que a trayectorias compartidas o compromisos construidos en el tiempo.
Las personas, como veleros, ajustan sus movimientos según el viento. Esto no es, en sí mismo, problemático. Las relaciones humanas siempre han tenido un componente instrumental; nos vinculamos también porque necesitamos algo del otro. El problema comienza cuando esa dimensión deja de ser una parte del vínculo y pasa a definirlo por completo. Cuando la relación se sostiene solo mientras resulta útil.
En ese tránsito, lo que se erosiona no es únicamente la estabilidad de los vínculos, sino algo más profundo; la lealtad. Aquella que no depende del beneficio inmediato, sino de una historia compartida, de acuerdos —explícitos o implícitos— que se sostienen incluso cuando las condiciones cambian.
Como advierte Bauman, en una sociedad donde todo tiende a volverse transitorio, también los vínculos pierden densidad y permanencia. Lo que antes implicaba continuidad hoy parece estar sujeto a evaluación constante. En ese contexto, la lealtad corre el riesgo de transformarse en un recurso más; se activa cuando conviene, se abandona cuando deja de hacerlo.
Esta transformación no puede comprenderse sin considerar el lugar del poder. Más que algo que se posee de manera fija, el poder, como planteó Foucault, circula, se desplaza, se reconfigura en las relaciones. Y en ese movimiento, los vínculos también cambian de valor. Quienes ayer eran relevantes pueden dejar de serlo si ya no tienen incidencia, y con ello, muchas veces, se diluyen compromisos que se suponían más estables.
En el mundo del trabajo esto se vuelve especialmente visible. Organizaciones que miden el clima laboral mediante indicadores y metas anuales, pero que al mismo tiempo reproducen lógicas donde las relaciones se vuelven estratégicas más que significativas. Redes profesionales donde el valor de las personas parece depender de su cercanía al poder de turno. Equipos donde la colaboración cede frente al cálculo.
Durante mucho tiempo, prácticas como “darse vuelta la chaqueta” parecían propias del ámbito político. Se las criticaba, pero también se las consideraba parte de un espacio específico. Hoy, en cambio, esa lógica parece haberse expandido; el beneficio inmediato tiende a imponerse sobre la consistencia, y el vínculo se vuelve reemplazable.
El resultado no es menor. Relaciones más frágiles implican también mayor desconfianza, mayor incertidumbre y una creciente dificultad para sostener proyectos comunes. Sin lealtad, lo que se debilita no es solo el vínculo, sino la posibilidad misma de construir comunidad.
Por eso, la lealtad no puede reducirse a una nostalgia por formas del pasado ni a una exigencia moral abstracta. Es una práctica concreta, que se construye en el tiempo; en la coherencia, en el respeto por los acuerdos, en la disposición a sostener al otro incluso cuando deja de ser funcional.
No hay indicador, ni política organizacional, ni red de contactos que pueda reemplazar algo más básico; la experiencia de confiar en que el otro no desaparecerá cuando deje de ser útil. En un contexto donde todo parece volverse transitorio, sostener la lealtad deja de ser una virtud secundaria y se convierte en una condición para la vida en común.
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