En los últimos meses, el debate sobre el futuro del trabajo ha estado dominado por una pregunta aparentemente simple: ¿debemos o no volver a la oficina? A pesar de la intensidad de las opiniones, esta discusión casi siempre se queda en la superficie. El verdadero tema no es el lugar donde se trabaja, sino el modelo de liderazgo que sostiene a las organizaciones.
El trabajo remoto no surgió como una experiencia ideológica, sino como una necesidad. Aun así, terminó funcionando como una prueba inesperada de la madurez de las organizaciones. No por razones tecnológicas —esas están resueltas desde hace mucho tiempo—, sino porque el trabajo a distancia expuso algo más incómodo: la diferencia entre liderar con base en la confianza y liderar con base en el control.
Sin presencia física, sin horarios visibles y sin vigilancia formal, el modelo remoto obliga a una elección clara. O se apuesta por la microgestión, intentando recrear a distancia mecanismos de control del pasado, o se confía. Y la confianza, en este contexto, no es un concepto abstracto o emocional. Es profundamente concreta: significa dar autonomía, delegar decisiones y aceptar que responsabilidad y libertad caminan juntas.
Es aquí donde muchas organizaciones se sienten incómodas. En muchos casos, el llamado al regreso a la oficina no nace de una preocupación genuina por la cultura o la colaboración, sino de la necesidad de preservar mecanismos de control. Por el contrario, las organizaciones que confían en sus equipos logran funcionar de forma remota o híbrida, porque ya operan bajo un modelo más maduro, donde el foco está en el impacto generado y no en la presencia física.
Este debate adquiere una nueva dimensión con la entrada acelerada de la inteligencia artificial en el mundo del trabajo. Cada vez se habla más de "superagency": la idea de que la IA crea más valor cuando amplifica la capacidad humana, en lugar de sustituirla. Pero esa amplificación sólo ocurre en contextos donde las personas tienen espacio para decidir, interpretar y actuar. La IA no corrige problemas de liderazgo; solo los hace más visibles.
La misma lógica aparece en análisis que describen a la IA como un factor de reorganización del trabajo, creando oportunidades para una mayor flexibilidad, creatividad y colaboración. Nada de esto funciona en culturas excesivamente jerárquicas o basadas en la vigilancia. La tecnología puede automatizar tareas, pero no compensa la ausencia de confianza.
La historia del trabajo es, de hecho, una historia de adaptación. Cada vez que surge una nueva tecnología, prosperan no quienes intentan frenar el cambio, sino quienes aprenden a trabajar mejor con ella. Y aprender exige autonomía. Exige margen para experimentar, equivocarse, ajustar y decidir.
El riesgo, por lo tanto, no está en la inteligencia artificial. Está en la forma en que las organizaciones eligen utilizarla. Los liderazgos maduros usan la IA para crecer, decidir mejor y aumentar el impacto colectivo. Los liderazgos defensivos tienden a utilizarla para vigilar, medir de forma obsesiva y reforzar modelos de control que ya estaban agotados antes de que la tecnología llegará.
El verdadero debate no es remoto versus presencial, ni humano versus tecnología. Es liderazgo maduro versus liderazgo defensivo. La confianza no es ausencia de control. Es la transferencia consciente del poder de decisión. Delegar no es perder autoridad: es multiplicar la capacidad.
El futuro del trabajo pasa menos por la decisión de dónde deben estar sentadas las personas y más por la respuesta a una pregunta simple y exigente: ¿hasta qué punto confiamos en ellas para pensar, decidir y crear valor? En un mundo cada vez más mediado por la inteligencia artificial, esta elección dejó de ser sólo cultural. Se volvió estratégica.
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